重建市场边界的第一个路径是审视他择产业。他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品，而他择品则还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。

这个路径或选择主要是告诉企业管理者，要在自己的脑海当中把竞争的外延不断扩大，不要过于狭隘地理解竞争，把竞争的外延不断扩大，意味着有可能伴随着外延的扩大，给自己找到一个新的市场空间。

谈到竞争这两个字的时候，最早是比较窄的一种认识，认为竞争指的就是企业直接的竞争对手，比如可口可乐的竞争对手就是百事可乐，这是最早的一种认识。后来对竞争的外延稍微扩展了，在直接竞争对手的基础之上，提出一个新的概念——替代品，这是五力模型中的一个相关名词，比如可口可乐的竞争对手不仅狭隘地就指百事可乐，可能还包括其他各种种类的饮料，其他各种种类的饮料就视为是可口可乐产品的替代品。也就是说作为可口可乐公司的管理者，要意识到企业在竞争的过程当中，不仅仅是和百事可乐竞争，还和其他的饮品在竞争，这就把竞争关系扩大了。那么在这个基础之上，蓝海战略的两位作者又提出一个新的概念——他择品，这个概念的提出进一步把竞争的外延又扩大了，他择品的概念要比替代品更加广泛。

替代品和他择品两个概念的区别。替代品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择品是功能和形式都不同但是目的却相同的产品或服务。比如万达影院这个品牌企业，按照最直接最狭窄层面的理解，万达影院的竞争对手是其他电影院，像大地、金逸等等，这些是直接竞争对手关系。在这个基础之上，进一步思考万达影院的替代品有哪些，万达影院的替代品就是电视、互联网视频网站，对比起来电视、互联网视频网站和电影院形式是不一样的，但是给顾客所带来的效用应该都是一样，消费者无论是到电影院去看电影，在家自己用电脑上互联网视频网站看大片，消费者得到的好处都是一样的，都可以可以欣赏到好看的好莱坞大片，这叫替代品。接着，按照蓝海战略的思路分析什么是万达影院的他择品？比如咖啡馆、酒吧、休闲中心等这些都是万达影院的他择品，另外可能还有麻将馆、茶馆等等，这些跟电影院的形式完全不一样，消费者所获得的效用、好处应该也是不一样的，看电影和打麻将所得到的好处肯定是不一样的，但是消费者选择这些不同产品或服务的目的是一样的，都是为了打发业余时间，为了休闲，为了消遣，所以把这些不同产品和服务视为是电影院的他择品。

红海战略接受现有产业界定，并一心成为其中最优。红海战略对竞争的理解是一个比较狭窄的理解，接受现有产业、现有市场边界的界定，并且针锋相对地和市场当中竞争对手展开竞争，在竞争过程当中努力想办法打败对方，让自己成为市场当中的最优者，体现的是最窄层面上对竞争的理解，就是直接竞争对手。

蓝海战略企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。蓝海战略提出了他择品，审视他择产业，告诉企业管理者不要把眼光就盯住直接竞争对手，应该在一个更广阔的市场空间当中，和替代品甚至他泽品展开有效竞争，把一个企业管理者的眼界大大拓展了，管理者就有可能看到更远的地方，看得更广阔的空间，可能帮助企业发现一个新的市场。